什麼是BPM?
Business Process Management(BPM)，即業務流程管理，是一套達成企業各種業務環節整合的全面管理模式。BPM涵蓋了人員、設備、桌面應用系統、企業級 Backoffice 應用等內容的優化組合，從而實現跨應用、跨部門、跨合作夥伴與客戶的企業運作。 BPM通常以Internet方式實現信息傳遞、數據同步、業務監控和企業業務流程的持續升級優化。顯而易見，BPM不但涵蓋了傳統“工作流“的流程傳
遞、流程監控的範疇，而且突破了傳統“工作流“技術的瓶頸。BPM的推出，是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
業務流程再造
迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想、方法，能夠像業務流程再造那樣，在短短不到的10年時間，就被全球各國企業家、理論家們一致肯定並迅速應
用。自1993年美國學者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮首次提出業務流程再造的概念之後，美國、西歐、東歐、日本乃至一些發展中的國家的著名學者、企業家，
也紛紛往業務流程再造這座新的管理大廈上添磚加瓦。美國哈佛商學院以及各國的MBA工商管理碩士的核心課程，都以業務流程再造的思想為指導進行重新修訂。
各國企業，尤其是全球500強企業，無不著手進行業務流程再造。所幸的是，我們中國也已有少數企業如海爾集團、海信股份公司、中國民航、TCL集團、廣東
移動通信有限公司等率先進行業務流程再造。這，標誌著業務流程再造已在全球範圍內取得全面勝利，舊的傳統的職能管理將被徹底拋棄。
業務流程再造之所以能夠在這麼短的時間內被全球企業界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關係人，而忽視乃至犧牲另一些關係人，它是一種能照顧到股東、經理人、消費者、供應者等關係人的管理思想和方法。
就企業股東方面來說，再造減掉了傳統職能管理70％以上的不必要的工作，立即節省成本，並大大提高了交貨速度或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高。
就企業經理人方面來說，再造使企業80％以上的日常管理工作流程化，從而使經理人真正能夠超脫於日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時間和精力思考和研究企業的重大發展戰略、發展方針、政策以及人才的培育、開發等等。
就企業員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大地減輕員工工作的壓力，另一方面，價值決策的置前化，又大大地提高了員工工作的挑戰性、工作的豐富性，從而大大地增加了員工工作的價值感和精神滿足感。
就消費者方面來說，再造使企業組織系統更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求；尤其是再造使企業的價值決策置前化，而使顧客更容易和直接找到企業里能夠拍板的人，確保問題解決的速度，從而大大地提高顧客的滿意度。
就供應商方面來說，再造使企業把供應商的供應納入自己的業務流程之中，使企業與供應商的介面界面化、流程化，從而大大地減少斷炊的可能性。並且，由於企業把供應商也納入自己的業務流程中進行整合，從而也提高了供應商的管理水平和管理效率。
從上可知，業務流程再造不是一般的管理工具，僅對企業管理的某一方面發揮作用，也不像諸如知識經濟、新經濟那些概念，僅提供一種新的觀念，而只發揮軟
作用。業務流程再造，既是一種全新的管理思想，又是一種新的管理方法，它既能迅速改變人們的思想觀念，提高管理水平，更能即期提高企業的經濟效益。
正因為如此，幾乎所有業務流程再造的諮詢顧問，都敢於以企業經濟效益提高多少、成本減少多少等來作為自己服務的承諾。由此也可見，21世紀是業務流程再造的世紀，是流程導向型企業的時代。
業務流程再造的實施策略
企業信息化的深入不僅在於投入了多少資金、選購了多少設備，更重要的在於企業用戶可以站在業務應用的角度，思考如何將信息技術融入企業具體的業務運作中。
本文選擇了一位企業用戶對於進行業務流程再造所做的思考和“適應性“做法。希望由此引起這樣的思考——對於企業管理水平相對落後的國內企業，特別是大型國
有企業，如何成功地推進企業信息化進程？在企業信息化的進程中，業務流程再造應該採取怎樣的實施策略
從BPR的“中國特色“談起
較為權威的業務流程再造（BPR， Business Process Re-engineering）的定義是：以業務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現有業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用
先進的製造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織
結構，從而實現企業在經營成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
目前，國內企業進行的所謂的BPR，並非上述標準意義上的業務流程再造，只是對現有業務流程的優化、改進或調整，即一般意義上的流程改變或調整，並沒
有對現有的業務流程進行“根本的再思考和徹底的再設計“、“建立全新的過程型組織結構“。我國企業的管理水平決定了BPR的中國特色。對國內企業來說，應
該勇於面對這種特色。不能完全用市場化的管理軟體“硬套“自己的業務流程。應用企業管理軟體是提升企業管理水平的重要過程，根據企業特色找到合適的“再
造“途徑，是企業需要逐步探索的過程。
筆者根據多年負責企業信息化的實踐經驗，提出了自己的有關業務流程再造的實施策略：先固化、後優化。即首先留符合現代企業管理要求的業務流程，對那些
不符合的，通過改進、調整或重建等手段進行再造，使業務流程初步滿足企業信息化的基本要求；第二步，在初步實現企業信息化的基礎上，再對業務流程進行優
化，提升管理水平。採取這樣的BPR實施策略，既可防止出現盲目一刀切的BPR傾向，也可以防止出現固守現有業務流程、將手工流程電子化的傾向。筆者在實
踐過程中感到這樣的BPR實施策略切實可行，同時也推動了企業信息化的進程。
例一：應收賬款管理的固化
以應收賬款管理為例。應收賬款是指企業因銷售商品、產品或提供勞務而形成的債權，《企業會計準則》規定：“應收及預付款項應當按實際發生額記
賬“。一般情況下，企業銷售商品、產品或提供勞務等應按買賣雙方在成交時的實際金額記賬，也就是說，在商品、產品已經交付，勞務已經提供，合同已經履行，
銷售手續已經完備時，確認應收賬款的入賬金額。而企業的實際情況又是如何呢？由於市場競爭的壓力，企業在銷售業務中，不得不允許賒銷業務的大量存在，造成
銷售過程中各銷售要件不能及時準確地確定下來，比如銷售價格在銷售時和結算時並不相同（這種價格變動的情況，在企業的實際銷售中經常發生），銷售數量由於
退貨（質量、商品滯銷）等原因也有改變，大多數企業存在這種情況，生產製造業和流通行業更為普遍。
按照管理制度的規定，所有的銷售業務（含賒銷業務）完成後，除在業務賬上登記之外，還必須在財務賬上登記，但部分賒銷業務只在業務賬上進行了登記，沒
有及時地將銷售小票等信息反饋到財務部門，使財務部門無法在財務賬上記錄這些賒銷業務。這樣的應收賬款被通稱為業務應收賬款，所對應的賒銷業務被稱為賬外
銷售。業務應收賬款的存在，不僅使應收賬款的管理變得複雜，並且使財務賬上的應收賬款無法準確反映實際的應收賬款情況（一般情況下，業務應收賬款大於財務
的應收賬款）,同時也造成整個財務報表無法正確反映實際的經營情況。
依據“先固化“的實施策略，在應收賬款管理的業務流程再造實施過程中，筆者考慮到整個銷售流程的複雜性、市場競爭的壓力、以及其他外部因素（如購買方
等）的影響，通過與財務部門和業務部門協商，暫時保留業務應收賬款這一不完全規範的內容，先將其固化下來，保證企業銷售業務的正常運作。同時，為了加強對
所有應收賬款（含財務應收賬款及業務應收賬款）的管理，增加控制環節。比如：到月底時，將業務應收賬款儘可能地轉入財務上的應收賬款，以確保財務報表能正
確表達企業的實際經營情況；隨時掌握應收賬款、特別是業務應收賬款的變化，為企業的決策提供準確、可靠的信息。當然這只是臨時性的措施，下一步將根據企業
銷售流程的調整，對應收賬款的管理進行優化處理，逐步取消業務應收賬款，使應收賬款回歸到財務賬上的應收賬款，在財務帳上得到詳細、完整的反映。
在應收賬款管理的業務流程再造過程中，筆者認為，不僅要取消業務應收賬款，同時在適當的時候，也應將業務賬列入業務流程再造的範圍，並最終取消業務
賬。為什麼呢？由於在實際操作中，當業務賬轉入財務賬時，為簡化操作，一般不採取逐筆轉入轉出的方法，而是先在業務賬上進行匯總處理，再轉入財務賬，這就
給有心者提供了可以充分利用的空間，比如：將多筆小額零售業務或批發業務彙集成一筆金額較大的批發業務，從中賺取相應的價差，這種操作具有非常好的隱蔽
性，一般的審計是不可能檢查出來的。如果取消業務賬，將每筆業務均及時的記錄在財務賬和庫存賬上，那麼這些小動作就不可能存在了。
當然，更進一步的優化結果是將財務賬、業務賬和庫存賬三賬合一，這需要企業綜合自身的實際情況，慎重考慮逐步實施。
例二：銷售毛利管理的固化
再以銷售毛利的計算為例，現代企業管理中對銷售毛利的計算的要求是：按實際銷售情況，即時計算銷售毛利。而企業的實際情況是，採用
“一料一卡“（類似於批次管理＋個別計價法）的記賬方式（此種記賬方式比較少見，一般只在商貿、流通行業中使用）。該記賬方式所採用的料卡上有財務、業務
及倉庫等部門的記賬欄目，當採購或銷售業務發生後，該料卡將與各種採購或銷售憑證一起，在財務、業務和倉庫等部門流轉，並在料卡上完成記賬工作，以保證料
卡上各項信息能準確地反映業務的實際情況。這樣，只有當某張料卡上所記錄的商品全部銷售完畢後，才能計算該料卡上該批商品的銷售毛利。企業這種銷售毛利的
計算方法存在比較大的弊病，如銷售毛利變成可人為操作，致使財務報表上的相關數據可信度降低，並且在財務和稅務檢查時，也需要反覆解釋和說明。
在對銷售毛利進行BPR時，因為銷售毛利的計算比較簡單，如果放棄原有的弊端較大的做法，如對銷售毛利計算進行調整，採取
“按實際銷售情況，即時計算銷售毛利“的方法，容易取得好的效果。但是否“一料一卡“的記賬方式也需要進行調整呢？答案是否定的。筆者經過廣泛的調研後，
得出的結論是“一料一卡“的記賬方式符合企業管理的要求，完全可以保留，無需進行“再造“。我們的經驗表明，重建銷售毛利的計演算法，保留“一料一卡“的記
賬方式，效果很好。
企業信息化不能忽視信息化的初衷和目標， BPR就是企業提升管理水平的重要過程。因此BPR是企業信息化的重要內容，既要從滿足企業管理需求出發，又要考慮通過信息化手段減少管理漏洞，甚至，在
企業信息化工作開展之前，重視推進業務流程再造工作，打好信息化成功的基礎
業務流程管理：過去現在未來
BPMI是提出網路服務組件標準的組織之一。BPMI.org定義了業務流程建模語言BPML (Business Process Modeling Language)和業務流程查詢語言BPQL (Business Process Query Language)等開放的規範，它們利用即將推出的企業流程管理系統BPMS(Business Process Management Systems)，促進電子商務流程標準化管理，就象SQL使用現有的資料庫管理系統實現了企業數據的標準化管理。
信息技術已改變了企業內部和企業之間的業務流程。越來越多的工作流運行依賴於流程模型驅動的信息系統，如工作流管理系統Staffware、企業資源計劃系統SAP和Bann，還有許多領域特殊的信息系統。
難以想像與流程無關的企業信息系統。儘管運用信息技術來幫助業務流程的管理早已被諮詢顧問和軟體開發人員炒作，但一個更基本的方法則卻被忽略了。直至90年代，研究人員才開始研究業務流程管理系統的基礎。結果有許多問題有待解決。此外，
網路服務（Web Services）之類的新技術發展也引出了新問題。
趨勢
為了將工作流管理置於合適的環境來討論，先看看它的發展趨勢。60年代，信息系統基於小型的操作系統，功能也有限。由於既無通用，也無領域相關的軟體，這
些系統主要由特定的應用程序構成。從那時起，每年都有提供新功能的軟體產品出現。如今的操作系統比60年代提供了更多的功能，資料庫管理系統提供了定製應
用的功能。
這種趨勢導致從注重程序設計轉向複雜軟體系統的集成。挑戰不再是單個模塊的編程，而是把四個層面的軟體模塊連接，使其協同工作。另一個趨勢是從數據到流程
的轉移。70和80年代是數據驅動的方法佔主流，信息技術主要用作存取信息，結果數據建模成為信息系統構造的始點。
業務流程的建模經常被忽視，流程不得不適應信息技術。業務流程重組等管理理論的發展體現了對流程的重視，使得系統工程師更趨向流程驅動的方法。最近值得提
及的趨勢是從仔細規劃設計轉向重新設計和組織增長型的方式。由於網際網路及其標準的無處不在，信息系統也不斷變化。很少有系統從頭構建。已有的部分應用經常
會在新的系統中使用，
使得軟體開發更加動態化。
業務流程管理系統是一種面向流程的信息系統，即超越單個任務自動化的系統。如工作流管理系統Staffware、MQSeries和 COSA，案例處理系統FLOWer。值得注意的是主要的ERP系統也提供了工作流管理的模塊。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle和 JD Edwards的工作流引擎可被視為集成的業務流程管理系統。
把業務流程的管理獨立成一個單獨的組件的思想是與以上三個趨勢一致的。業務流程管理系統可避免把工作流固化在定製的應用程序中，支持從程序設計到應用組裝
的轉變。此外還支持面向流程、流程再設計以及組織增長（organic growth）。目前的工作流管理系統可用來集成已有的應用，支持通過僅改變流程圖的流程變化。
工作流管理系統
儘管工作流管理聯盟（WfMC）做了很大的努力，但基於不同範例（paradigms）的工作流管理系統仍使用多種語言和概念。大多數的產品使用專用而不
是一種工具無關的語言。一些工作流管理系統是基於Petri網的，但增加了產品相關的擴展和限制。其他的系統使用了一種完全不同的機制。如IBM的MQSeries工作流使用主動和被動的線程，而非拖肯（token）傳遞。不同的工具的差別是明顯的。導致工作流規範不能達成共識的原因之一是業務流程
的描述方式的多樣化。
缺乏通用的組織“理論“和標準商務流程建模概念解釋了工作流語言間差別的合理性。更重要的是，不同工作流產品的比較更多促進產品的發布
（dissemination），而非對工作流語言能力的指責。在艾恩德霍芬工業大學（Eindhoven University of Technology）和昆士蘭州工業大學（Queensland University of Technology）的共同努力下，一個新的用來比較和評價工作流的系統被開發。這個框架基於一個全面的模式（pattern）集，考慮了對工作流管理
系統更客觀的評價。
我們已收集了大約30個工作流模式，並採取其中的20個比較15個工作流管理系統(COSA、Visual Workflow、Staffware、Verve Workflow、I-Flow、InConcert、Changengine、 SAP R/3 Workflow、 Eastman和FLOWer)。如果您需要更多的信息，請訪問http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns.
網路服務組件語言（Composition Languages）
在電子商務領域同時出現了兩個趨勢，它們引發了實現跨組織業務流程自動化的機遇和壓力。一個趨勢是技術的推動力，產生於基於XML的標準和網際網路的使能技
術。另一個趨勢是從商務角度改善流程效率的需要。網路泡沫後，通過自動化跨企業的業務流程來充分利用網際網路技術的潛力變得緊迫起來。網路服務的目標就是利
用XML和互聯網集成能在web上發布、定位和調用的應用。
一個網路服務的典型實例是Galieo系統，它將42,000多個旅行代理連接到37個汽車租賃公司、47,000個旅館和350個旅遊承辦商。為了真正
集成跨企業流程，利用標準的消息和協議支持簡單的交流已不能滿足需求。商務交流需要由直觀的流程模型驅動的長時間（long-running）交互過程。
這就需要Web Services組件語言，如BPEL4WS、WSFL、 XLANG、WSCI和 BPML。
採用網路服務組件語言的開發主要是由IBM、Microsoft、Sun、BEA、 SAP和Intalio等軟體提供商驅動的，結果出現了許多功能重複的標準。當更仔細地考慮這些標準時，它們很明顯都基於現有的產品，如WSFL基本上是IBM的Flowmark/MQ Series工作流語言的複製品。許多軟體供應商參與的標準往往是不同觀點的一種妥協，這樣的標準導致不精確以及不必要的複雜。如工作流管理聯盟的XPDL使軟體供應廠商有各自的解釋標準（使標準變得毫無用處）。BPEL4WS融入了WSFL和XLANG兩種標準，使得這種語言十分複雜。
通過這些觀察，尋找一些比較網路服務組件語言的客觀測度是有用的。對於這些語言的控制流方面，可以利用工作流研究的一些結果。比較BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG和WSFL等標準的一種方法是使用http://www.tm.tue.nl/it/research/patterns上的工作流模式。最近此站點在20種基本工作流模式的基礎上，增加了對BPEL4WS、BPML、WSCI、XLANG 和 WSFL等多種語言的評價。
結論
BPMI是提出網路服務組件標準的組織之一。BPMI.org定義了業務流程建模語言BPML (Business Process Modeling Language)和業務流程查詢語言BPQL (Business Process Query Language)等開放的規範，它們利用即將推出的企業流程管理系統BPMS(Business Process Management Systems)，促進電子商務流程標準化管理，就象SQL使用現有的資料庫管理系統實現了企業數據的標準化管理。
類似SQL的網路服務標準是雄心勃勃的目標。如歷史展示的那樣，這樣的標準不會在廠商推廣自己產品的過程中出現。想當初Chen提出的實體–關係模型
（Entity-Relationship model）和Codd的關係模型（Relational Model）促進了SQL等語言的產生。雖然存在集表示、簡單、形式語義（Petri網和過程代數）於一體的流程建模技術(比較.Petri網和過程代
數)，軟體行業卻忽略這些技術。結果世界面臨著太多的標準，它們主要由具體產品和/或商業利益驅動的。結束這種狀況的唯一途徑是忽略那些不使用已有流程建
模技術的標準提議。這使軟體提供商重視實際問題而非產生新的問題。
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